宿迁新闻网讯 时光“穿越”回2002年的春天，对于当时的江苏洋河酒厂来说，却还处于“冬眠期”：这一年，阴霾仍笼罩着整个白酒行业，延续着“几家欢喜众家愁”的惨淡景象；洋河销售更是下降到历史最低水平，上一年的销售额仅有3亿元左右，由此酿酒车间停产了一半，昔日的辉煌和荣耀已风光不在……
就在这个关口，一纸调令让泗阳县副县长张雨柏来到了洋河酒厂工作，出任公司总经理。在此之前，张雨柏曾先后在泗阳彩印厂、江苏中意玻璃钢有限公司和江苏泗绢集团等三家企业工作过，每次都是“临危受命”，让接手的企业迅速扭亏为盈，并实现奇迹般的快速增长。
于是，“洋河人”便把殷切的期望和热切的目光聚焦到张雨柏——这位年轻有为的总经理身上。
铸 剑
2002年国庆长假期间，徐州市中心一家宾馆里住进了一群“怪人”。令宾馆服务员感到奇怪的是，这些人白天看不见，一到晚上就聚在一起开会，经常是一开就开到凌晨1点多。这群“怪人”就是张雨柏带领的洋河酒厂市场调研团。
紧接着，各种信息从四面八方传来：多年来,洋河的产品几乎没有创新,结构老化，长期停留在同样的包装和价位上；销售渠道疏通不畅，品牌形象传播不力，造成洋河酒市场急剧萎缩......
窥一斑已知全豹。虽然是徐州市场一隅的销售状态，但张雨柏却看到了洋河的整个市场“症结”，看到了洋河重塑辉煌的路径和支点。
在2003年以前的酒品货架上，各类白酒外包装大都以红色、黄色为基色，多是表达喜庆富贵、吉祥如意等中国传统文化的情感元素。当洋河酒厂当年将试制的“洋河蓝色经典”系列样品拿到全国糖酒会上征求意见时，却引起了不小的争论和非议。
因“洋河蓝色经典”三款系列产品包装从里到外浑身都是蓝色装扮，与传统白酒包装色调反差太大。当时，从公司领导到普通员工、从专业技术人员到市场销售人员，有赞成的、有反对的，有观望的、还有担心的，甚至一些行业专家也纷纷提出了质疑。
上与不上，洋河面临着艰难抉择！
然而，正当大家莫衷一是时，张雨柏却坚毅直言：正因为“蓝色”与众不同，我们才要选择，洋河的未来必须建立在差异化和创新性营销之上……
其实，张雨柏对于“色差”这一问题还有其深层次的考虑：追求白酒外包装的红、黄色调是同中国文化相关的，内河文化是一种“黄色文化”，从某种程度上讲是一种相对保守的文化；海洋文化则是“蓝色文化”，是一种代表开放、走向世界的文化。同时，经过大量的市场调研和周密分析也得出结论：蓝色所代表的博大、深远与开放，恰恰是现代人生活方式与特征的写照，迎合了现代人的情感需要。
看准了，就大胆地试、大胆地闯。成竹在胸的张雨柏亲自带领公司研发人员，对包装厂家提供的物料进行上百次的色度调试实验，最终选定了蓝色经典三款产品“海之蓝”、“天之蓝”和“梦之蓝”的瓶身造型、色调和“外衣”。
“好鞍也得好马配”。在一边紧锣密鼓调试包材的同时，张雨柏又组织公司十余个科研小组，拿着试制的酒样，先后在江苏境内进行了达4325人次的“目标消费者口味测试”和2315人次的“消费者饮后舒适度”综合分析、由此得出的结论是：人们品鉴白酒的好坏已由“香气”向“味道”转变，饮时舒畅、饮后舒适成为广大消费者饮用白酒的核心需求。
果然不出所料，当2003年“洋河蓝色经典”正式上市并提出“绵柔型白酒”的品牌诉求时，顿时引起市场极大震撼。张雨柏给新产品上市描绘了这样的“标准”：第一眼如“初恋般”；第一口“回头率”要高；第一感受要有历史积淀、品质卓越和文化内涵。2008年，“绵柔型”这一洋河特有品型还被写进了地理标志产品——洋河大曲酒的国家标准。
市场垂青有准备的人。纷至沓来的订货单是对张雨柏及其团队的最好奖赏：“洋河蓝色经典”面市当年便销售过千万元，至今连续10年保持50%以上的高速增长，创造了中国白酒行业神话和奇迹。
为此，国家白酒专业协会副会长、资深白酒专家沈怡方这样评价：“在质量创新上，洋河贴近消费者需求，推出绵柔型白酒，避免了白酒新品开发中普遍存在的叫好不叫座的问题，实现了专家口味与消费者口味的统一。”
磨 剑
市场营销不仅仅是一个企业产品如何交易的简单问题，而是产品买卖方如何实现双赢或多赢的过程。有着多年企业营销实践的张雨柏深谙此道。
对经销商来说，利润是关键，利益分配不合理，再好的品牌都不会引起兴趣；而以往的种种营销模式，其解决问题的焦点都集中在如何实现市场销售上，但却无法从根本上解决厂商之间的合理利益分配问题。对此，张雨柏便用创新的理念来打造洋河独有的营销系统。
当年在“洋河蓝色经典”正式上市的同时，伴随而来的是一种叫“1＋1模式”的营销方法。用张雨柏的话说：就是由厂家分公司与渠道商联合组成办事处来直接做市场，这使得厂家拥有了一批能操控终端市场的营销队伍，增强了企业掌控市场的能力，同时规避了经销商操作市场时容易追求短期利益为主的弊端，从根本上改变了以往经销商主导、左右厂家的合作方式。
这是一种令人耳目一新的营销模式，一位国内著名营销专家曾形象地称之为“双人舞”。按他的评鉴，实际上是名酒品牌市场主导力的逐渐展现，而洋河的“1+1模式”，更是将这种名酒品牌的市场主导力以一种更具体、更形象的方式予以呈现。
其实，这种新型营销模式刚推广时，阻力还不小：习惯于“自由化”的经销商认为厂方要控制他们；习惯于做“大批发、大流通”的经销商对此缺乏热情。张雨柏便要求业务人员到市场上去耐心和经销商“算账”，找事业上的“志同道合者”，让年终的红利回报来博得认可。
张雨柏常说，对一个有远大梦想的企业家来说，自己的人生价值不仅在于事业的成功，更在于思想领域的超越；市场变化太快，知识更新太快，不学习就赶不上队伍，不创新就跟不上时代。
近年来，随着市场竞争的激烈化和营销模式的同质化，张雨柏又针对洋河的销售状况和市场布局，与时俱进地先后提出了“4×3后终端”和“5382工程”等营销模式，逐个破解终端营销遇到的难题，由此成为中国白酒营销界的标杆。
天道酬勤。因张雨柏在市场营销方面的卓越表现，他先后被授予“全国优秀职业经理人”和“中国工业经济十大风云人物”等殊荣。
在洋河酒厂，每到年终公司总结大会后，总有一项“雷打不动”的议程，便是所有营销人员都会被单独召集起来开会，张雨柏要亲自给大家讲解营销模式的具体操作方法和新的一年措施安排，这位把“微观上”营销措施、手段和方法讲的丝丝入扣的老总，深得大家的敬佩。洋河的营销人员常自豪地说：按张总讲的，如果执行下去了，就没有做不好市场的理由。
2010年4月,洋河与同属宿迁市的双沟名酒强强联合组建苏酒集团。从昔日的竞争对手，到今日的“一母同胞”，两大名酒企业整合后如何实现1+1＞2的经济效应？省市领导的嘱托，社会各界的关注，全体员工的期待，化作张雨柏在市场上披荆斩棘的动力。
进行双品牌运作，在全国名酒企业中是前无古人的探索。既要保持两大品牌优势互补，又要保持它们适当竞争；难题，一个一个摆在作为营销总指挥的张雨柏面前……
经过三个月的市场调研和缜密规划论证，按照科学、高效、精简的原则，首先实施集团内部营销系统整合，组建了统一营销平台——江苏苏酒实业股份有限公司。整合伊始，如何统一特别是原双沟营销人员和经销商的思想认识和经营理念，是新公司首要解决的问题。
精诚所至，金石为开。张雨柏亲自参与并安排公司其他领导分别带队深入市场一线，采取会议灌输、集中座谈、个别重点客户访谈等形式，逐步化解隐含在营销团队和经销商队伍中的一些悲观和抵触情绪，迅速推进两大品牌经营理念和营销模式的统一和转型，统筹安排双品牌的市场布局。
在洋河、双沟两大品牌规划上，根据彼此的市场成熟程度和发展状况，张雨柏主导制定出各自的中长期发展目标和蓝图，一套套“组合拳”频出。目前，两大品牌正通过“天网工程”的试点和复制，推进“全价位、全渠道、全区域”的市场深入拓展；通过湖北、河南、山东等省外5个“新江苏”样板市场的打造，加快推进“全国化、高端化、板块化”的市场进军步伐。
短短两年时间，苏酒集团从整合到不断走向融合，两大品牌“双剑合璧”，换来的是各项经济指标的大幅增长，2011年销售一举超百亿，排名跃居全国前三，改写了整个中国白酒板块的格局和版图。
亮 剑
今年1月15日,张雨柏出任苏酒集团（洋河股份）董事长兼总裁。他在就职发言中坦言，接过苏酒集团在高起点基础上继续发展的接力棒，深感使命光荣、责任重大、压力倍增，同时充满信心。
然而，面对张雨柏的却是，年初以来，接踵而至的宏观经济下行和“三公消费”对酒类企业带来的深层次影响。作为苏酒集团新的“掌门人”，如何兑现履职诺言，实现企业在高起点上的更大发展，张雨柏再次面临新的抉择……
文化治企，是张雨柏主政苏酒集团后“亮”的第一剑。接着，“狮羊文化”便应运而生。
所谓“狮羊文化”，用张雨柏的话解释，就是“狮羊一体，狮性羊本”。“狮性”，就是在企业发展和市场竞争过程中，苏酒集团要像一头雄狮一样充满斗志和活力；“羊本”，就是在社会生活中，苏酒集团要象羊一样，吃的是草，挤出来的是奶，敢于担当，乐于奉献。
现如今，无论走进苏酒集团下属的洋河酒业、双沟酒业，还是苏酒实业和泗阳来安基地任何一个子公司，都会深切感受到“争先领先再率先，创新创优创一流；领先领头领一行，报国报民报一方”企业精神的浓厚氛围。张雨柏说，这种潜移默化的宣传熏陶，就是要让企业文化逐渐扎根在广大员工的脑海里，融入到每一位员工的具体工作中和日常行动上。
面向未来，如何用战略思维去构建苏酒集团新的发展势能，“五化八新”的提出，是张雨柏审时度势“亮”的第二剑。
所谓“五化八新”，就是通过打造“全国化、高端化、板块化、产业化、品类化”的平台，来“整合新资源，完善新价位，推出新品类，创变新内涵、提升新品质，迎接新拐点，打造新板块、建设新江苏”，以此推动苏酒集团实现又好又快和可持续发展。
众所周知，洋河、双沟都是历史悠久的民族传统企业，文化积淀非常深，但在张雨柏看来，这既是长处，也是短处。所谓短处，就是企业的“机体”已经陈旧、老化，不能适应企业未来发展和市场竞争需要。
善于把握时机的张雨柏，迅速“亮”出第三剑：除了采取措施进一步加强对集团内部管控外，坚定地引入现代化管理理念和手段，对企业管理体制、机制和流程进行“脱胎换骨”的植入和改造。
不破不立，创新发展。苏酒集团2012年企业管理转型升级的号角已经吹响：企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、精益生产与六西格玛管理、6S精益管理，“部门化组织，公司化管理”等现代化、信息化的管理手段和方法，相继复制“落户”苏酒集团整个生产和营销运营中。一个现代化、朝气蓬勃、意气风发、壮志满怀的苏酒集团正向人们走来......
今年7月，洋河股份首次跻身“2012年度FT全球500强排行榜”，从2009年在深交所上市，到如今市值最高时超过1300亿元，江苏企业第一，全国同行排名第二，成为一个被誉为行业新标杆的白酒巨人，仅用了3年时间。
一个教师课讲得不错，他是一位合格的教师，但不一定是个教育家；一个医生救死扶伤，医术高明，他是一个优秀的医生，但也不一定是医学家；但是能带领一家缺乏活力、面对同行业严峻挑战的企业一路高歌猛进晋升为“全球五百强”的企业老总，毫无疑问他是一名企业家。原南京大学常务副校长、现对外经济贸易大学校长施建军在谈及洋河酒厂的发展时禁不住感慨万分：25万个人才能出一个企业家，而张雨柏无疑是其中成功的一位…… 张 文 艾 林
